Pourquoi développer l’appétit pour la gestion des risques éthiques ?
Praxie|Mis à jour le 03 septembre 2024
L’éthique en entreprise est un sujet que personne ne remet ouvertement en question. Qui peut être contre la vertu ? Pourtant, lorsqu’il s’agit de passer de la parole aux actes, un fossé se creuse entre les intentions affichées et les ressources réellement allouées à la gestion de cette dimension.
Une des causes invoquées pour expliquer ce manque d’appétit est l’incompréhension des dirigeant·es quant aux conséquences que peut avoir un manquement à l’éthique sur l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Pourtant, les exemples d’entreprises fortement ébranlées par des scandales sont nombreux. Malgré tout, plusieurs directions continuent de croire que les questions éthiques sont secondaires par rapport à d’autres préoccupations. Pire encore, certaines ont le sentiment que le respect des règles éthiques va à l’encontre de la performance de leur organisation.
Les défis que pose l’exécution de la gestion de la dimension éthique peuvent également être invoqués pour expliquer ce manque d’appétit. Qu’est-ce qu’un principe éthique et quels sont ceux qui s’appliquent au domaine d’activité de l’entreprise ? Parmi l’abondance d’écarts de conduite, lesquels doivent faire l’objet d’une attention particulière ? Quelles mesures d’atténuation doivent être mises en place pour diminuer la probabilité d’occurrence de manquements à l’éthique ? Devant un tel sentiment de complexité, la nature humaine a tendance à éviter la question et à passer à autre chose.
Précisons que ce manque d’appétit ne signifie pas que rien n’est fait dans les entreprises pour gérer la dimension éthique. En réponse à de nombreuses pressions externes provenant de la société en général et, plus particulièrement, d’organismes de régulation, un nombre important de dirigeant·es d’entreprise ont confié à différentes fonctions internes la tâche de mettre en place un programme formel de gestion de l’éthique. Il demeure que ces initiatives relèvent davantage d’un souci de conformité que d’une réelle adhésion au défi stratégique d’obtenir la confiance des parties prenantes envers l’intégrité des représentant·es de l’entreprise (employé·es, membres de la direction et du conseil d’administration).
Alors, comment susciter l’adhésion des directions d’entreprise au défi stratégique de l’éthique ? Tout simplement en intégrant les risques éthiques au registre des risques de l’entreprise. Pour ce faire, il faut reconnaître qu’il n’existe pas « un » risque éthique, mais « des » risques éthiques puisque plusieurs comportements sont susceptibles d’être incompatibles avec l’éthique. Une telle intégration exigera qu’une analyse plus rigoureuse soit faite par rapport aux conséquences qu’un manquement à l’éthique peut avoir sur l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle exigera également qu’on analyse la probabilité d’occurrence de ces risques éthiques. De telles analyses sensibiliseront les directions à l’importance de gérer cette dimension tout en permettant de déterminer les causes des inconduites, élément important dans l’établissement des bonnes mesures à mettre en place pour diminuer la probabilité que de tels risques se réalisent.
En développant cet appétit pour la gestion des risques éthiques, les entreprises peuvent non seulement protéger leur actif réputationnel, mais, surtout, elles peuvent aussi assurer une croissance durable dans un monde où l’éthique joue un rôle de plus en plus central.
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